Regard critique¶
Ce chapitre est le plus important de la bibliothèque. Il ne traite pas d'une discipline du programme : il traite de la manière dont la littérature de management produit ses affirmations, et de la façon d'évaluer un livre avant de le croire.
Le défaut central : sélectionner sur le résultat¶
Le raisonnement est partout le même. On prend un ensemble d'entreprises remarquablement performantes. On cherche ce qu'elles ont en commun. On conclut que ces traits partagés causent la performance.
L'erreur est logique, pas idéologique. Il manque le groupe de comparaison. Si l'on n'examine jamais les entreprises qui ont échoué, on ne peut pas savoir combien d'entre elles présentaient exactement les mêmes traits. Tant que ce taux de base n'est pas établi, identifier des points communs chez des gagnants présélectionnés ne constitue pas une recherche.
Formulation minimale
Observer que les gagnants sont audacieux ne dit rien tant qu'on n'a pas compté combien de perdants l'étaient aussi.
Les deux livres qui l'expliquent¶
| Rang | Livre | Année |
|---|---|---|
| A | Phil Rosenzweig, The Halo Effect | 2007 |
| A | Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense | 2006 |
Rosenzweig, The Halo Effect (2007)¶
Rosenzweig ajoute au biais de sélection un mécanisme plus retors : l'effet de halo. Les descriptions de la culture, du leadership et des processus d'une entreprise sont elles-mêmes contaminées par la connaissance du résultat.
Quand une entreprise performe, les observateurs — y compris ses propres cadres interrogés — attribuent ce succès à sa culture et à son dirigeant. Quand la même entreprise décline, les mêmes caractéristiques sont redécrites en termes négatifs : la « vision » devient de l'entêtement, la « culture forte » devient de l'arrogance. La performance façonne rétroactivement le récit.
Conséquence dévastatrice pour la méthode dominante : les données sur lesquelles reposent la plupart des livres à succès — entretiens, articles de presse, questionnaires de satisfaction interne — sont précisément celles que cet effet contamine le plus.
Pfeffer & Sutton, Hard Facts (2006)¶
Plaidoyer pour un management fondé sur les preuves, par deux professeurs de Stanford. Le livre démonte six demi-vérités largement admises, dont : les meilleures organisations ont les meilleures personnes ; les incitations financières déterminent la performance ; la stratégie est déterminante ; les grands dirigeants contrôlent leur entreprise.
Sa valeur n'est pas dans la liste, c'est dans la méthode : pour chaque croyance, remonter à ce que disent les travaux publiés, et constater l'écart avec ce que répète la pratique.
Le cas d'école : Good to Great¶
Jim Collins, Good to Great (2001), est l'exemple le plus documenté, parce qu'il a été vérifié après coup.
- La méthode. Sélection d'entreprises sur leur performance boursière constatée, puis recherche de traits communs. Aucun taux de base établi chez les entreprises non retenues.
- La fragilité de la fenêtre. Si la fenêtre de quinze ans sur laquelle Collins évalue chaque entreprise est décalée de quelques mois, la surperformance boursière qui les distingue disparaît largement.
- Le test du temps. Deux des entreprises « grandes » ont mal fini : Fannie Mae a été placée sous tutelle publique en 2008 au prix de centaines de milliards de dollars, et Circuit City a fait faillite en 2009.
Ce que ce constat ne dit pas
Il ne dit pas que les pratiques décrites par Collins sont mauvaises. Il dit qu'on ne sait pas si elles sont bonnes, parce que la démonstration ne démontrait rien. La différence est essentielle, et c'est celle que ce rapport cherche à maintenir partout.
La critique française du management¶
Tradition distincte, de nature sociologique plutôt que méthodologique, et sans équivalent anglophone direct. Elle ne demande pas « cette pratique fonctionne-t-elle ? » mais « que fait cette pratique au travail et à ceux qui l'exercent ? ».
| Rang | Livre | Année |
|---|---|---|
| B | Marie-Anne Dujarier, Le Management désincarné | 2015 |
| B | Luc Boltanski & Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme | 1999 |
| B | Henry Mintzberg, Managers Not MBAs | 2004 |
| C | Matthew Stewart, The Management Myth | 2009 |
Dujarier, Le Management désincarné (2015)¶
Enquête de sociologie du travail, à La Découverte. Dujarier étudie ceux qu'elle appelle les planneurs : consultants et cadres de grandes organisations chargés d'améliorer la performance par des dispositifs abstraits — indicateurs, procédures, référentiels, systèmes d'information — qui prescrivent à distance ce que les autres doivent faire, comment et pourquoi.
Sa thèse : le management contemporain s'exerce de moins en moins par une relation hiérarchique directe et de plus en plus par des dispositifs, ce qui déplace la responsabilité sans la supprimer et rend le travail réel invisible à ceux qui le pilotent.
Pourquoi le lire dans une formation au management : parce que si vous suivez ce parcours, c'est très probablement ce métier-là que vous exercerez, et qu'aucun manuel ne le décrit.
Mintzberg, Managers Not MBAs (2004)¶
Mintzberg attaque frontalement la formation au management telle que la dispensent les écoles de commerce : former au management des personnes sans expérience de gestion produit, selon lui, des diplômés outillés en analyse et démunis en jugement.
Lecture inconfortable et pertinente pour qui construit son propre parcours : elle suggère que la matière n'est pas le point faible d'une formation au management — ce qui est précisément la conclusion de ce rapport, par un autre chemin.
Le test à appliquer à n'importe quel livre de management¶
Quatre questions, dans l'ordre. Un livre qui échoue aux deux premières se repose.
- L'auteur a-t-il regardé les cas qui ont échoué ? Sinon, aucune conclusion causale n'est possible.
- Les données viennent-elles d'entretiens rétrospectifs ? Si oui, l'effet de halo s'applique.
- Puis-je identifier ce qui falsifierait la thèse ? Si rien ne la falsifie, ce n'est pas une thèse.
- Les exemples sont-ils là pour prouver ou pour illustrer ? Prouver par l'exemple est le mode de raisonnement dominant du genre, et c'est un sophisme.
À retenir
Rosenzweig d'abord. Deux cents pages qui vous font gagner des dizaines de livres, et qui changent ce que vous retirez de tous les autres.