Négociation et décision¶
Le meilleur rapport entre effort de lecture et rendement de toute la bibliothèque. Deux raisons : ce sont les deux blocs où la recherche expérimentale est la plus solide, et les deux qui s'appliquent tous les jours, y compris en dehors du travail.
Décision¶
| Rang | Livre | Année | Preuve |
|---|---|---|---|
| A | Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow | 2011 | Empirique (expérimental) |
| B | Max Bazerman & Don Moore, Judgment in Managerial Decision Making | rééd. | Empirique + exercices |
| B | Philip Tetlock & Dan Gardner, Superforecasting | 2015 | Empirique |
| C | Nassim Taleb, Fooled by Randomness | 2001 | Essai |
Kahneman, Thinking, Fast and Slow (2011)¶
Le livre le plus important de cette bibliothèque après Mintzberg, et pour une raison structurelle : toutes les autres disciplines du programme reposent sur l'hypothèse qu'un manager décide. Kahneman documente comment cette décision est réellement produite, et à quel point elle s'écarte du modèle rationnel supposé partout ailleurs.
Ce qui a été remis en cause depuis 2011
Une partie des travaux de psychologie sociale cités dans le livre — en particulier certains effets d'amorçage — n'a pas résisté aux tentatives de réplication. Kahneman l'a lui-même reconnu publiquement pour le chapitre concerné. Le noyau du livre — les heuristiques de jugement, la théorie des perspectives, l'aversion à la perte, le cadrage — repose sur des travaux répliqués et n'est pas affecté.
Cette mise en garde vaut modèle de lecture : un bon livre de sciences comportementales est un livre dont on peut identifier quelle partie a vieilli. Un livre de management d'aéroport ne le permet pas, parce qu'il ne dit pas d'où viennent ses affirmations.
Bazerman & Moore, Judgment in Managerial Decision Making¶
La version manuel, avec exercices. Plus aride, plus utile si l'objectif est de s'entraîner plutôt que de comprendre. C'est le livre qui accompagne les cours de décision managériale dans les MBA américains.
Négociation¶
| Rang | Livre | Année | Preuve |
|---|---|---|---|
| A | Roger Fisher & William Ury, Getting to Yes | 1981 | Praticien + programme de recherche |
| B | Deepak Malhotra & Max Bazerman, Negotiation Genius | 2007 | Empirique + cas |
| B | William Ury, Getting Past No | 1991 | Praticien |
| C | Chris Voss, Never Split the Difference | 2016 | Praticien |
Fisher & Ury, Getting to Yes (1981)¶
Le standard, issu du Harvard Negotiation Project. Court — environ 200 pages — et directement applicable. Quatre principes : séparer les personnes du problème, se concentrer sur les intérêts et non sur les positions, produire des options avant de décider, s'appuyer sur des critères objectifs. Plus la notion de MESORE (meilleure solution de rechange, BATNA en anglais), qui est probablement le concept unique le plus utile de tout ce rapport.
En français : Comment réussir une négociation (Seuil).
Pourquoi rang A malgré son âge. Parce que le cadre a engendré un programme de recherche entier, qu'il a été discuté, critiqué et affiné pendant quarante ans, et qu'il reste le vocabulaire commun de la discipline. C'est le contraire d'un livre qui a bien vieilli par chance.
Malhotra & Bazerman, Negotiation Genius (2007)¶
La suite adossée à la recherche expérimentale. Traite ce que Fisher et Ury traitent peu : la négociation face à un adversaire de mauvaise foi, l'asymétrie d'information, et les biais cognitifs propres à la situation de négociation.
Voss, Never Split the Difference (2016)¶
Écrit par un ancien négociateur du FBI. Très populaire, techniques concrètes et efficaces sur le registre de l'écoute et de la reformulation. Rang C parce que c'est un livre de praticien sans échantillon, dont certaines recommandations contredisent les résultats expérimentaux sans le dire, et dont le cadre — la négociation d'otages — se transpose moins bien aux relations durables qu'il ne le laisse entendre. Utile en complément, pas en fondation.
La couverture gratuite¶
| Besoin | Ressource |
|---|---|
| Cours de négociation | MIT 15.665 Power and Negotiation |
| Négociation et conflit | MIT 15.667 Negotiation and Conflict Management |
| Théorie des jeux | MIT 15.025 Game Theory for Strategic Advantage |
| Décision | MIT 15.060 Data, Models, and Decisions |
La limite structurelle de ce bloc
La négociation ne s'apprend pas en lisant. Les cours de négociation des écoles de commerce consistent en simulations répétées suivies de débriefings, et c'est le débriefing qui produit l'apprentissage. Un autodidacte peut acquérir le vocabulaire et les cadres ; l'entraînement exige des partenaires.
Le substitut le moins mauvais : tenir un journal de négociation — avant chaque négociation réelle, écrire sa MESORE estimée, celle qu'on prête à l'autre, et ses intérêts supposés ; après, écrire ce qui s'est passé. Six mois de ce journal valent plus que dix livres.
À retenir
Kahneman et Fisher-Ury. Deux livres, quelques jours de lecture, et un effet qui déborde largement le cadre professionnel. Si le temps manque pour tout le reste, lire ces deux-là.