Les fondamentaux¶
Ce que fait un manager, réellement. C'est la question qu'aucun cours du tronc commun ne pose frontalement, et sur laquelle existe pourtant une littérature d'observation directe.
Le socle¶
| Rang | Livre | Année | Preuve |
|---|---|---|---|
| A | Henry Mintzberg, Managing | 2009 | Observationnel |
| A | Peter Drucker, The Effective Executive | 1967 | Praticien |
| B | Linda Hill, Becoming a Manager | 1992 | Empirique |
| B | Andrew Grove, High Output Management | 1983 | Praticien |
| H | Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work | 1973 | Observationnel |
| H | Peter Drucker, The Practice of Management | 1954 | Praticien |
Mintzberg, Managing (2009)¶
Le premier livre à lire de toute cette bibliothèque. Mintzberg suit vingt-neuf managers, un par jour, et décrit ce qu'ils font — pas ce qu'ils devraient faire.
Le résultat contredit le récit dominant : le travail du manager est fragmenté, interrompu, oral, réactif, et consacré pour l'essentiel à des tâches que les manuels ne mentionnent pas. Il prolonge un résultat que Mintzberg avait déjà établi en 1973 dans The Nature of Managerial Work et que trente-six ans d'évolution technologique n'ont pas invalidé.
Pourquoi c'est le bon point d'entrée. Parce que tout ce qui suit — stratégie, organisation, leadership — décrit ce qu'un manager devrait faire. Sans une image juste de ce qu'il fait, ces prescriptions flottent.
En français : Le management. Voyage au centre des organisations (Éditions d'Organisation) est l'ouvrage de Mintzberg le plus diffusé en France, et couvre une partie du même terrain.
Drucker, The Effective Executive (1967)¶
Court, sec, et resté juste. Drucker y traite un problème unique : comment un cadre décide de l'usage de son temps. Sa thèse — l'efficacité est une discipline qui s'apprend, pas un trait de personnalité — structure la moitié de la littérature ultérieure.
C'est un livre de praticien. Drucker n'apporte aucune donnée ; il apporte un raisonnement, et il l'expose assez clairement pour qu'on puisse le contester. C'est plus que ce que font la plupart de ses successeurs.
Pourquoi Drucker vieillit bien et pas ses imitateurs
Parce qu'il argumente au lieu d'illustrer. Un livre qui démontre par l'exemple d'entreprise se périme avec l'entreprise ; un livre qui démontre par le raisonnement se discute encore quand l'entreprise a disparu. Drucker cite General Motors et l'armée américaine ; l'argument survit à ses exemples.
Hill, Becoming a Manager (1992)¶
Enquête longitudinale sur la première année de nouveaux managers. C'est le seul livre de la liste qui traite spécifiquement du passage de contributeur individuel à manager, qui est le moment où presque tout le monde échoue au moins partiellement.
Résultat central : les nouveaux managers arrivent avec une conception du rôle — « je serai celui qui décide » — que la réalité détruit en quelques mois, et l'apprentissage consiste largement à désapprendre cette conception.
Grove, High Output Management (1983)¶
Andrew Grove dirigeait Intel. Le livre est un manuel d'ingénieur appliqué au management : il traite l'activité managériale comme un processus de production avec des indicateurs, des points de contrôle et un rendement.
Ce qu'il apporte : une définition opérationnelle du rendement d'un manager (la production de son organisation plus celle des organisations qu'il influence), et le meilleur traitement disponible de la réunion en tête-à-tête et de la délégation.
Sa limite : c'est l'expérience d'une entreprise, dans une industrie, à une époque. Grove lui-même n'a jamais prétendu autre chose.
Les historiques¶
À lire pour comprendre l'origine du vocabulaire, gratuitement — les deux sont dans le domaine public, voir Les manuels libres.
- Taylor, The Principles of Scientific Management (1911). L'acte de naissance de l'idée qu'organiser le travail est un problème technique susceptible d'une solution optimale. Court. Le lire directement dissout deux caricatures symétriques : celle de l'ingénieur inhumain et celle du pionnier incompris.
- Fayol, Administration industrielle et générale (1916). Les cinq fonctions — prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler — sont encore le plan de la plupart des manuels d'introduction, y compris celui d'OpenStax.
À retenir
Deux livres suffisent pour ce bloc : Mintzberg pour ce que le métier est, Drucker pour ce qu'on peut en faire. Les autres sont des approfondissements.