Stratégie¶
La discipline la plus enseignée, la plus vendue, et la plus polluée. Le mot « stratégie » recouvre en librairie trois objets distincts : une analyse économique de la concurrence, un exercice de planification budgétaire, et un genre littéraire d'auto-célébration d'entreprise. Le premier est solide, le deuxième est utile et modeste, le troisième est à jeter.
Le socle¶
| Rang | Livre | Année | Preuve |
|---|---|---|---|
| A | Richard Rumelt, Good Strategy / Bad Strategy | 2011 | Théorique + cas |
| A | Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning | 1994 | Théorique + historique |
| B | Michael Porter, Competitive Strategy | 1980 | Théorique (économie industrielle) |
| B | Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma | 1997 | Empirique (sectoriel) |
| B | Richard Rumelt, The Crux | 2022 | Théorique + cas |
| C | Michael Porter, Competitive Advantage | 1985 | Théorique |
Rumelt, Good Strategy / Bad Strategy (2011)¶
Le meilleur livre de stratégie disponible, et le seul qui commence par définir ce qu'une stratégie n'est pas.
Thèse : une stratégie est un noyau en trois parties — un diagnostic qui identifie la nature du problème, une ligne directrice qui indique comment l'aborder, et un ensemble cohérent d'actions. Tout ce qui ne contient pas ces trois éléments — un objectif chiffré, une vision, une liste de priorités, un slogan — n'est pas une stratégie, et Rumelt montre méthodiquement pourquoi la confusion est si répandue et si coûteuse.
Pourquoi il compte plus que Porter. Porter fournit un outil d'analyse sectorielle ; Rumelt fournit un critère de jugement applicable à n'importe quel document qu'on vous présentera comme une stratégie. Le second est plus utile plus souvent.
Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)¶
Mintzberg y démonte l'idée que la stratégie puisse être produite par un processus de planification. Son argument est que le terme « planification stratégique » est un oxymore : la planification relève de l'analyse, la stratégie de la synthèse, et aucune procédure analytique ne produit une synthèse.
Il ne conclut pas que la planification est inutile — il lui assigne un rôle différent, en aval, et redéfinit celui des planificateurs. Le livre a suscité un débat vif, ce qui est en soi une indication de sa qualité : les livres de management qui ne déclenchent aucune controverse sont généralement ceux qui n'affirment rien de vérifiable.
Une version courte de l'argument a paru dans Harvard Business Review en janvier 1994 sous le titre The Fall and Rise of Strategic Planning.
Porter, Competitive Strategy (1980)¶
Le texte fondateur de la stratégie comme discipline académique. Porter importe l'économie industrielle dans l'analyse d'entreprise et produit le cadre des cinq forces, qui reste le vocabulaire commun de la discipline quarante-cinq ans plus tard.
Ce qu'il faut en attendre. Un outil d'analyse structurelle d'un secteur, très efficace pour une question précise : pourquoi la rentabilité moyenne diffère-t-elle d'un secteur à l'autre ? Ce qu'il ne faut pas en attendre : une méthode pour décider quoi faire. Porter explique où la rente se loge, pas comment votre entreprise particulière va s'en emparer.
Rang B et pas A parce que le contenu essentiel des cinq forces est correctement résumé dans n'importe quel manuel libre, et que le livre entier est long et technique. Le lire si la stratégie devient un métier ; sinon le manuel suffit.
Christensen, The Innovator's Dilemma (1997)¶
Pourquoi des entreprises bien gérées perdent face à des technologies initialement inférieures. Le mécanisme proposé est élégant : ce sont précisément les bonnes pratiques — écouter ses meilleurs clients, investir là où les marges sont élevées — qui empêchent d'occuper un segment bas de gamme d'où la nouvelle technologie remontera.
À lire avec la critique
La thèse de la disruption a été très largement sur-appliquée, y compris contre l'avis de Christensen, et ses prédictions ont fait l'objet de vérifications rétrospectives peu favorables. Elle reste un mécanisme intéressant et documenté sur les secteurs qu'il a étudiés — disques durs, sidérurgie — et une explication commode plaquée partout ailleurs. Lire le livre, se méfier du mot.
Ce que ce bloc n'apprend pas¶
Aucun de ces livres n'apprend à faire de la stratégie, pour une raison structurelle : l'exercice suppose une organisation réelle, des contraintes réelles et des conséquences réelles. La lecture donne le critère de jugement ; l'exercice demande un terrain. C'est là que les études de cas sont le meilleur substitut disponible, et un substitut imparfait.
À retenir
Rumelt d'abord — il fournit le filtre. Mintzberg ensuite — il explique pourquoi les organisations produisent massivement des documents qui ne passent pas ce filtre. Porter seulement si la discipline devient un métier.